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_id: '476'
abstract:
- lang: ger
  text: echnische Optimierungen zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situationen
    von produzierenden Unternehmen im Mittelstand sind weitgehend ausgereizt. Die
    Haupthandlungsfelder sind im organisatorischen und personellen Bereich zu sehen,
    also im Feld des 'Industrial Engineering'. Für diesen Bereich werden Führungskräfte
    in produzierenden Unternehmen bzw. Entscheidungsträger auch heute noch immer zu
    wenig sensibilisiert und ausgebildet. Prozessinnovationen lassen sich nur nachhaltig
    einführen, wenn die 'Machtpromotoren' (Geschäftsführung in KMU) voll dahinter
    stehen. Außerdem sollen die am Veränderungsprozess Beteiligten Unternehmen besuchen,
    in denen 'Bestpractice-Beispiele' zu sehen sind (z.B. im Rahmen der TOP-Initiative
    des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie und des F.A.Z.- Instituts
    oder der Initiative OWL-Maschinenbau). Erhebliche Defizite liegen im methodischen
    Knowhow vor (systematisches Aufdecken und Quantifizieren von Potenzialen, Einbindung
    der Reorganisationsaktivitäten in ein Gesamtkonzept, fehlende Hilfsmittel usw.).
    Hier ist eine Grobstruktur hilfreich, um Maßnahmen einordnen und fokussieren zu
    können. Reorganisationsvorhaben sollten auf den beiden unteren Gestaltungsebenen
    begonnen werden. Dort können eine große Anzahl von Mitarbeitern einbezogen und
    Auswirkungen von durchgeführten Maßnahmen besonders deutlich gemacht werden. Dies
    führt zu einer hohen Identifikation mit den Maßnahmen. Auch bestehen hier gute
    Chancen, dass sich daraus ein 'kontinuierlicher Verbesserungsprozess' entwickelt.
    Reorganisationsmaßnahmen haben erfahrungsgemäß nur dann nachhaltige positive Auswirkungen,
    wenn auch die beiden oberen Ebenen nach bearbeitet werden. Dies bedeutet, dass
    sich die Geschäftsführung - für alle deutlich und nachvollziehbar - Gedanken über
    die Zukunft des Unternehmens macht und dies kommunizieren muss. Solche strategischen
    Aussagen, verbunden mit für alle verständlichen Zielen, haben vor allem auf die
    nächste Ebene, die Aufbau- und Ablauforganisation, unmittelbare Auswirkungen.
    Die notwendige Kunden- und Prozessorientierung ist der Maßstab für eine Untersuchung
    der wesentlichen Abläufe in der Auftragsabwicklung. Hier kann mit ähnlichen Methoden
    und Hilfsmitteln herangegangen werden wie bei der Analyse der Abläufe in der Produktion.
    Leider sind Veränderungen in diesem Bereich nicht so sichtbar wie in den Produktionsbereichen.
    Hier ist es notwendig, dass sehr viel kommuniziert wird. Der Gesamtrationalisierungseffekt
    kann für ein mittelständisches Unternehmen (100 bis 200 Mitarbeiter) zwischen
    500 000 bis 800 000 Euro pro Jahr liegen. Wie die Beispiele zeigen, handelt es
    sich um Maßnahmen mit geringen Investitionen, so dass die Amortisationszeiträume
    innerhalb des Einjahresbereiches liegen dürften.
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author:
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  ama: Dresselhaus D, Jungkind W. Prozessreorganisation. Verbesserung von Prozessstabilität
    und Effizienz bei HORA . <i>REFA-Nachrichten</i>. 2007;60(1):30-36.
  apa: Dresselhaus, D., &#38; Jungkind, W. (2007). Prozessreorganisation. Verbesserung
    von Prozessstabilität und Effizienz bei HORA . <i>REFA-Nachrichten</i>, <i>60</i>(1),
    30–36.
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    von Prozessstabilität und Effizienz bei HORA . <i>REFA-Nachrichten</i> <b>60</b>,
    30–36.
  chicago: 'Dresselhaus, Dieter, and Wilfried Jungkind. “Prozessreorganisation. Verbesserung
    von Prozessstabilität und Effizienz bei HORA .” <i>REFA-Nachrichten</i> 60, no.
    1 (2007): 30–36.'
  chicago-de: 'Dresselhaus, Dieter und Wilfried Jungkind. 2007. Prozessreorganisation.
    Verbesserung von Prozessstabilität und Effizienz bei HORA . <i>REFA-Nachrichten</i>
    60, Nr. 1: 30–36.'
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    Verbesserung von Prozessstabilität und Effizienz bei HORA . In: <i>REFA-Nachrichten</i>
    Bd. 60,  REFA-Bundesverband  (2007), Nr. 1, S. 30–36'
  havard: D. Dresselhaus, W. Jungkind, Prozessreorganisation. Verbesserung von Prozessstabilität
    und Effizienz bei HORA , REFA-Nachrichten. 60 (2007) 30–36.
  ieee: D. Dresselhaus and W. Jungkind, “Prozessreorganisation. Verbesserung von Prozessstabilität
    und Effizienz bei HORA ,” <i>REFA-Nachrichten</i>, vol. 60, no. 1, pp. 30–36,
    2007.
  mla: Dresselhaus, Dieter, and Wilfried Jungkind. “Prozessreorganisation. Verbesserung
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    60, no. 1,  REFA-Bundesverband , 2007, pp. 30–36.
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    und Effizienz bei HORA . REFA-Nachrichten. 2007;60(1):30–6.
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date_updated: 2023-03-15T13:49:55Z
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issue: '1'
keyword:
- Geschäftsprozess-Reengineering
- KMU (Klein- und Mittelbetriebe)
- Verantwortlichkeitsbereich
- Innovationsmanagement
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page: 30-36
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title: 'Prozessreorganisation. Verbesserung von Prozessstabilität und Effizienz bei
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volume: 60
year: 2007
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