[{"intvolume":"        11","series_title":"New Perspectives in Science Education","publisher":"Libreriauniversitaria.it","quality_controlled":"1","citation":{"bjps":"<b>Bröker T <i>et al.</i></b> (2022) <i>What Can Educators Learn from Social Game Design in University Online Teaching?</i> Bologna: Libreriauniversitaria.it.","chicago-de":"Bröker, Thomas, Nina Schmulius, Tobias Schmohl, Fabian Dulisch, Sabrina Marquardt, Max Höllen, Thomas Voit und Benjamin Zinger. 2022. <i>What Can Educators Learn from Social Game Design in University Online Teaching?</i> <i>New Perspectives in Science Education</i>. Bd. 11. New Perspectives in Science Education. Bologna: Libreriauniversitaria.it.","mla":"Bröker, Thomas, et al. “What Can Educators Learn from Social Game Design in University Online Teaching?” <i>New Perspectives in Science Education</i>, vol. 11, Libreriauniversitaria.it, 2022, pp. 22–26.","short":"T. Bröker, N. Schmulius, T. Schmohl, F. Dulisch, S. Marquardt, M. Höllen, T. Voit, B. 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Für diesen Bereich werden Führungskräfte in produzierenden Unternehmen bzw. Entscheidungsträger auch heute noch immer zu wenig sensibilisiert und ausgebildet. Prozessinnovationen lassen sich nur nachhaltig einführen, wenn die 'Machtpromotoren' (Geschäftsführung in KMU) voll dahinter stehen. Außerdem sollen die am Veränderungsprozess Beteiligten Unternehmen besuchen, in denen 'Bestpractice-Beispiele' zu sehen sind (z.B. im Rahmen der TOP-Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie und des F.A.Z.- Instituts oder der Initiative OWL-Maschinenbau). Erhebliche Defizite liegen im methodischen Knowhow vor (systematisches Aufdecken und Quantifizieren von Potenzialen, Einbindung der Reorganisationsaktivitäten in ein Gesamtkonzept, fehlende Hilfsmittel usw.). Hier ist eine Grobstruktur hilfreich, um Maßnahmen einordnen und fokussieren zu können. Reorganisationsvorhaben sollten auf den beiden unteren Gestaltungsebenen begonnen werden. Dort können eine große Anzahl von Mitarbeitern einbezogen und Auswirkungen von durchgeführten Maßnahmen besonders deutlich gemacht werden. Dies führt zu einer hohen Identifikation mit den Maßnahmen. Auch bestehen hier gute Chancen, dass sich daraus ein 'kontinuierlicher Verbesserungsprozess' entwickelt. Reorganisationsmaßnahmen haben erfahrungsgemäß nur dann nachhaltige positive Auswirkungen, wenn auch die beiden oberen Ebenen nach bearbeitet werden. Dies bedeutet, dass sich die Geschäftsführung - für alle deutlich und nachvollziehbar - Gedanken über die Zukunft des Unternehmens macht und dies kommunizieren muss. Solche strategischen Aussagen, verbunden mit für alle verständlichen Zielen, haben vor allem auf die nächste Ebene, die Aufbau- und Ablauforganisation, unmittelbare Auswirkungen. Die notwendige Kunden- und Prozessorientierung ist der Maßstab für eine Untersuchung der wesentlichen Abläufe in der Auftragsabwicklung. Hier kann mit ähnlichen Methoden und Hilfsmitteln herangegangen werden wie bei der Analyse der Abläufe in der Produktion. Leider sind Veränderungen in diesem Bereich nicht so sichtbar wie in den Produktionsbereichen. Hier ist es notwendig, dass sehr viel kommuniziert wird. Der Gesamtrationalisierungseffekt kann für ein mittelständisches Unternehmen (100 bis 200 Mitarbeiter) zwischen 500 000 bis 800 000 Euro pro Jahr liegen. Wie die Beispiele zeigen, handelt es sich um Maßnahmen mit geringen Investitionen, so dass die Amortisationszeiträume innerhalb des Einjahresbereiches liegen dürften."}],"type":"journal_article","_id":"476","page":"30-36","volume":60,"user_id":"45673","date_updated":"2023-03-15T13:49:55Z","year":2007,"language":[{"iso":"ger"}],"date_created":"2019-01-29T14:04:13Z","intvolume":"        60","publisher":" REFA-Bundesverband ","citation":{"bjps":"<b>Dresselhaus D and Jungkind W</b> (2007) Prozessreorganisation. 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Zum Einstieg in den Prozess wurde eine SWOT-Analyse zur Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt. Dadurch konnten die Betroffenen sofort einbezogen werden, die Sicht der Mitarbeiter zur Lage des Unternehmens wurde kennen gelernt und Inputs für den weiteren BSC-Prozess konnten erarbeitet werden. Darauf aufbauend wurden die wichtigsten Unternehmensziele erarbeitet. Es wurden fünf Teams entsprechend der BSC-Perspektiven gebildet, das jeweils ausgewählte Unternehmensziele sowie zugehörige Kennzahlen und Messgrößen erarbeitete. Die Teams waren zuständig für die Perspektiven: Markt und Kunden, Finanzen, Mitarbeiter, Produkte und Prozesse. Nach einem Workshop wurden die erarbeiteten Unternehmensziele weiter konkretisiert. Darauf aufbauend ist eine Matrix erstellt worden, die die Beeinflussbarkeit der Unternehmensziele je betrieblicher Abteilung aufzeigt. Jedes Team erarbeitete dann für jede Zielgröße die zugehörige Messgröße für ein externes Benchmarking und erhob die entsprechende Größe für das eigene Unternehmen. Auf dieser Basis wurden die Zielwerte für das Geschäftsjahr 2002 angesetzt. In den nun folgenden Phasen wurden die Ziele auf die Abteilungen heruntergebrochen und mit den Führungskräften vereinbart. Jeder Abteilungsleiter erarbeitet für jedes ihn betreffende Ziel der BSC einen standardisierten abteilungsbezogenen Zielgraphen, um die Zielerreichung zu visualisieren und Maßnahmen zur Zielerreichung in Aktionsplänen zu definieren. 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