[{"publication":"Industrial engineering : Fachzeitschrift des REFA-Verbandes","_id":"659","publication_identifier":{"issn":["1866-2269"]},"intvolume":"        67","author":[{"id":"58485","last_name":"Dresselhaus","full_name":"Dresselhaus, Dieter","first_name":"Dieter"},{"last_name":"Jungkind","id":"14059","full_name":"Jungkind, Wilfried","first_name":"Wilfried"}],"publication_status":"published","volume":67,"date_created":"2019-03-05T16:48:09Z","language":[{"iso":"ger"}],"citation":{"van":"Dresselhaus D, Jungkind W. Strategisches Management bei KMU : Wie kleine und mittlere Unternehmen proaktiv und erfolgreich positioniert werden können. Industrial engineering : Fachzeitschrift des REFA-Verbandes. 2014;67(1):16–21.","ama":"Dresselhaus D, Jungkind W. Strategisches Management bei KMU : Wie kleine und mittlere Unternehmen proaktiv und erfolgreich positioniert werden können. <i>Industrial engineering : Fachzeitschrift des REFA-Verbandes</i>. 2014;67(1):16-21.","ieee":"D. 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Ein Grund dafür ist u. a. die mangelnde adressatenspezifische Aufbereitungwissenschaftlicher und empirischer Erkenntnisse, die Geschäftsführung und Führungskräfte von KMU direkt anwenden und umsetzen können. Im vorliegenden Beitrag wird ein Phasenmodell mit „Werkzeugen“ für das strategische Management vorgestellt, das bei der Holter Regelarmaturen GmbH & Co. KG (HORA) umgesetzt worden ist. Das Unternehmen konnte sich damit in einem turbulenten Marktumfeld proaktiv und erfolgreich aufstellen. Dieses Modell kann auch auf andere KMU übertragen werden. 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Villmer (Eds.), Production Engineering and Management Proceedings 3rd International Conference 26th and 27th September 2013 Trieste, Italy, Hochschule Ostwestfalen-Lippe, Lemgo, 2013: pp. 157–170.","chicago-de":"Dresselhaus, Dieter und Wilfried Jungkind. 2013. STRATEGIC MANAGEMENT AT HORA GMBH &#38; CO. KG. In: <i>Production engineering and management proceedings 3rd international conference 26th and 27th September 2013 Trieste, Italy</i>, hg. von Elio Padoano und Franz-Josef Villmer, 9:157–170. Schriftenreihe Logistik . Lemgo: Hochschule Ostwestfalen-Lippe.","ufg":"<b>Dresselhaus, Dieter/Jungkind, Wilfried (2013)</b>: STRATEGIC MANAGEMENT AT HORA GMBH &#38; CO. 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Prozessinnovationen lassen sich nur nachhaltig einführen, wenn die 'Machtpromotoren' (Geschäftsführung in KMU) voll dahinter stehen. Außerdem sollen die am Veränderungsprozess Beteiligten Unternehmen besuchen, in denen 'Bestpractice-Beispiele' zu sehen sind (z.B. im Rahmen der TOP-Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie und des F.A.Z.- Instituts oder der Initiative OWL-Maschinenbau). Erhebliche Defizite liegen im methodischen Knowhow vor (systematisches Aufdecken und Quantifizieren von Potenzialen, Einbindung der Reorganisationsaktivitäten in ein Gesamtkonzept, fehlende Hilfsmittel usw.). Hier ist eine Grobstruktur hilfreich, um Maßnahmen einordnen und fokussieren zu können. Reorganisationsvorhaben sollten auf den beiden unteren Gestaltungsebenen begonnen werden. Dort können eine große Anzahl von Mitarbeitern einbezogen und Auswirkungen von durchgeführten Maßnahmen besonders deutlich gemacht werden. Dies führt zu einer hohen Identifikation mit den Maßnahmen. Auch bestehen hier gute Chancen, dass sich daraus ein 'kontinuierlicher Verbesserungsprozess' entwickelt. Reorganisationsmaßnahmen haben erfahrungsgemäß nur dann nachhaltige positive Auswirkungen, wenn auch die beiden oberen Ebenen nach bearbeitet werden. Dies bedeutet, dass sich die Geschäftsführung - für alle deutlich und nachvollziehbar - Gedanken über die Zukunft des Unternehmens macht und dies kommunizieren muss. Solche strategischen Aussagen, verbunden mit für alle verständlichen Zielen, haben vor allem auf die nächste Ebene, die Aufbau- und Ablauforganisation, unmittelbare Auswirkungen. Die notwendige Kunden- und Prozessorientierung ist der Maßstab für eine Untersuchung der wesentlichen Abläufe in der Auftragsabwicklung. Hier kann mit ähnlichen Methoden und Hilfsmitteln herangegangen werden wie bei der Analyse der Abläufe in der Produktion. Leider sind Veränderungen in diesem Bereich nicht so sichtbar wie in den Produktionsbereichen. Hier ist es notwendig, dass sehr viel kommuniziert wird. Der Gesamtrationalisierungseffekt kann für ein mittelständisches Unternehmen (100 bis 200 Mitarbeiter) zwischen 500 000 bis 800 000 Euro pro Jahr liegen. Wie die Beispiele zeigen, handelt es sich um Maßnahmen mit geringen Investitionen, so dass die Amortisationszeiträume innerhalb des Einjahresbereiches liegen dürften.","lang":"ger"}],"page":"30-36","_id":"476","keyword":["Geschäftsprozess-Reengineering","KMU (Klein- und Mittelbetriebe)","Verantwortlichkeitsbereich","Innovationsmanagement","Zielsetzung","Aufbauorganisation","Ablauforganisation","innerbetrieblicher Kommunikationsweg","Motivation"],"status":"public","publication":"REFA-Nachrichten","user_id":"45673","year":2007,"department":[{"_id":"DEP7020"}],"date_updated":"2023-03-15T13:49:55Z","title":"Prozessreorganisation. 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